在汇源并购案中，达能扮演的角色举足轻重。这不仅仅是因为达能作为汇源的第二大股东或能巨资套现。据称，达能有可能是这笔交易的始作俑者。

    达能为何选择退出？达能在中国执行什么战略？

    这个来自法国的欧洲第三大食品集团在中国“且战且退”。一旦汇源被商务部批准，达能即将以三倍的溢价，卖出汇源果汁22.98％的股份。

    而此前，其亦身陷与另一个合作者娃哈哈长达一年半的纠纷。普遍认为最有可能出现的结果是，达能将其股份卖给宗庆后或者第三方，套现离场。

    在英国《经济学人》眼中，达能的全球战略一共有三个要点，其中第一条便是，在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略。第二条，则是不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业。

    在中国，达能以一个1987年就闯入的先驱者身份，更加放纵存在于它血液中的“收购基因”，几乎投资了所有乳品、饮料行业的本土龙头企业。

    但就是近一两年，达能的并购与扩张似乎碰到了一堵中国墙。在“产业安全”或者“民族主义”的外衣之下，本土企业已经走出了早年资金和技术短缺的青涩岁月，商业利益正日益觉醒，于是达能在中国的收购走到了集中“卖出”阶段。

    范易谋在面对媒体的时候，没有承认达能在中国的退缩，而是强调其“依然重视”中国市场。但在与娃哈哈、蒙牛、光明、汇源都分手之后，达能是否还有合适的猎物？

    显然，这个已经大部分套现的欧洲富人，在中国遇到了十字路口式的难题。要么，继续走收购之路，但必须要更为快速地“洗牌”和“换牌”。要么，走其他跨国公司的路，把中国当作一个加工厂，但必须得在当地控制食品原料。

    正在思考这个问题的人，应该包括达能亚洲区总裁范易谋，也许还有它的最高掌舵人里布。

    合资入局

    在改革开放初期，决定投资收益的，并不是投资方向或者手段，而是时机。

    1987年，达能就发现了这个道理。那一年，它在广州成立了达能酸奶公司，从乳业切入这个庞大的市场。

    但受制于奶源、口味以及市场培育等问题，达能并没有马上获得良好的回报。

    1994年，达能又在上海成立了达能饼干公司。在这个不需要争夺本土资源的产品上，达能初尝胜果，开始在中国的饼干市场上占据一席之地。但十多年之后，直到2008年，达能在中国也仅有这个公司是其唯一一个独立投资开发产品并获得成功的例子。

    也是从1994年开始，达能改变了策略，开始寻找合作者。它的第一个目标就是上海的老牌国企光明乳业。达能和光明合资建立上海酸奶及保鲜乳为主业的合资公司，达能占45.2％的股份。

    日后，在光明卸任的女掌门王佳芬自传《新鲜：我和光明15年》中，王佳芬用了感性的“人生若只如初见”来形容光明和达能的合资。她写下了合资之初，达能的技术和管理对她带来的冲击和震撼，正是由于这个原因，光明和达能率先合资。

    而日后，双方交恶，技术似乎也不再成为达能和光明之间的合作基础。在分手之后，酸奶市场出现了两家生产的从包装到产品诉求到市场划分都几乎一致的产品。

    无论如何，在此后的17年间，这家合资公司在酸奶领域纵横捭阖，成为达能在该领域的主要获利来源。

    两年之后，1996年，达能又找到了新的目标。其与杭州娃哈哈集团成立5家合资公司，大股东为达能与香港百富勤联合成立的新加坡公司金加投资有限责任公司，持股51，娃哈哈集团持股39，娃哈哈美食城持股10。1997年，百富勤遭受亚洲金融风暴冲击之后，其将金加的股权悉数转让给达能，达能从而成为了娃哈哈合资公司的控股方。

    日后，这样的架构安排成为了娃哈哈喊冤的理由。宗庆后数度在不同媒体面前强调，其当时根本不了解金加投资的股权构成，也没有预料到亚洲金融风暴的影响，一直以为合资之后控股权并没有丢，并指责这是达能的一个圈套。

    正是由这5家合资公司起步，达能和娃哈哈的合资公司数量上升到39家。也同样由于丰厚的利润，达能在发现娃哈哈有诸多非合资公司之后，执意要将其一并收入囊中。

    2000年开始，达能又开始大举并购。3月，达能收购了曾与娃哈哈“双峰并举”的乐百氏92的股权。这次收购，使得达能控制了大部分中国市场的纯净水份额。这一举动，使得娃哈哈“倍感不适”，认为达能违反了竞业禁止的条款，并利用同时在两家公司控股的优势，损害了娃哈哈的利益。

    2004年，达能继续在纯净水市场深耕。其再一次出资，收购了位于上海的梅林正广和饮用水有限公司50股份。

    达能中国区总裁、法籍华人秦鹏曾经说过，达能的血液里就有并购的基因，“我们连在巴基斯坦这么小的国家都有两家合资的饼干公司。”

    2005年4月，光明乳业上市，达能亚洲成为该公司第三大股东。到2006年4月，达能增持光明股权达20.01％。

    2006年7月，达能看上了果汁行业的领头羊汇源果汁，其又出资持股汇源集团22.18％的股份，成为第二大股东。

    同年12月，达能与拥有上游奶源的蒙牛组建合资公司，达能持股49％。致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。

    在这十多年的迅猛发展中，达能更像一个行业整合者和财务投资者。与娃哈哈的合资中，身为大股东的达能甚至没有介入合资公司的管理层，只是每年“坐享其成”。

    换牌和洗牌

    退出汇源，是达能在“集中卖出”阶段，最风平浪静的一次套现。

    尽管如此，依然有知情人士向媒体爆料称，将汇源卖给可口可乐是达能的一场“捆绑计”。由于达能自己希望能套现股份，又无法把20％多一点的股份卖出大价钱，所以才利用签署的某些条款和游说，使得大股东汇源集团也同意将股份一起卖出。

    这个知情人士爆料的目的和达能退出的真实意图暂且不论，这个说法表明了达能这种“并购-卖出”的套路，以及对利润高度敏感的形象，已经在中国市场已经根深蒂固。

    而对于达能在中国的战略而言，其只投资行业里第一第二的公司的理念或需修正，达能最看重的是并购带来的利润回报。

    由于达能和娃哈哈旷日持久的纠纷，以及双方互相指责，我们得以略微得知每一阶段达能在变换中的底牌。

    概括而言，达能的态度一共分为三个阶段，分别是达娃纠纷公开之前，公开之后，以及法律大战开打之后。

    在整个纠纷没有公布于众之前，达能发现了娃哈哈存在大量非合资公司，且其利润大大超过了自己控股的合资公司。达能无法坐视这部分利润外流，于是它第一次出牌，开价40亿元并购娃哈哈非合资公司51的股权。而宗庆后也曾在这个合同上签字同意。

    但实质上，这样的开价显然不合宗庆后的意愿。在之后娃哈哈将内幕捅给公众的第一篇报道里，《经济参考报》使用了达能“低价”“强购”娃哈哈的提法，而这一提法也自始至终为娃哈哈所采用。

    在刚刚公开的阶段里，达能一心想以和解的方式解决事端。在第一篇报道引起外界轩然大波之后，双方仍紧急磋商，达能更换了“底牌”，提出了和解的四个条款，被宗庆后一一否决。

    而且这些条款被夹杂在诸多“民族大义”的言论中，在宗庆后做客新浪聊天室时，公之于众。

    从那个对话来看，当时的第一个条款是，达能取消娃哈哈非合资公司不能生产与合资公司竞争产品的限制性条款，但要求将已经并购的乐百氏、正广和、深圳益力的资产并入娃哈哈。

    第二个条款是，达能同样将娃哈哈商标许可给娃哈哈非合资企业使用，并同意不再要求转让商标，但非合资公司的产品必须在合资公司的销售公司统一销售。

    第三条，达能指责宗违背《公司法》，兼任这么多非合资公司的董事长和总经理。第四，达能提出非合资公司为合资公司做代加工，通过合资公司统一销售这些产品。

    在商业逻辑上，达能的诉求实质上为两点，其一，是让娃哈哈并入乐百氏等达能旗下亏损的同类公司，其次收编那些非合资公司，使其作为合资公司扩大产能的代加工企业。这两条归为一点，即是，更大的产能，更多的利润。

    而这个“底牌”，与以40亿元并购娃哈哈非合资企业相比，已经略有让步。在这个阶段，达能不愿意事态扩大，希望以双方都做出让步的方式解决这个问题。

    而至于商标所有权、竞业禁止等日后双方在媒体甚至法律公堂上闹得不可开交的问题，事实证明只是双方斗争的武器而已。达能甚至在最初的谈判中，已经舍弃了这些。当然，这也到了它的底线，此后更为激烈的商战开打之后，也未见达能轻易更换过这张“底牌”。

    之后，双方谈判未果，进入了旷日持久的博弈。达能开始使用在西方世界中常见的诉讼手段来达到它的目的。达能率先发起了一系列诉讼，包括斯德哥尔摩8项仲裁和在美国起诉宗庆后的妻女，亦提出了竞业禁止的系列诉讼。娃哈哈也相应提出了一系列的反诉讼。

    时至今日，在已经判决的诉讼中，达能输掉了其在国内的所有官司，形势呈现了一边倒的态势。于是，达能已经在考虑酝酿新的“底牌”。

    在双方知情人士透露出来的源源不断的信息中，不断有金融资本和产业资本的大鳄闪现其中。由于双方的诉求相差较远，由第三方出面收购达能手中的股份，成为了最有可能的解决方案。而达能对于这一点也心知肚明，其现在做的，就是一边期待斯德哥尔摩的仲裁，一边为自己找一个好买家。

    在整个达娃之战的同时，达能也经历着与蒙牛的“闪婚闪离”，以及与光明的分手。2006年12月达能与蒙牛组建合资公司，达能持股49％。致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。但到了2007年底，这个合资项目因为“先决条件”未能实现而夭折。

    2007年11月达能以4.1亿元人民币为代价，终止与光明乳业的合作，从此达能与光明正式分手。

    这两个插曲，虽然没有给达能造成重大损失，但使其一下子失去了两大投资方向，也为其战略调整埋下伏笔。

    独资路

    2007年底，达娃之争曾经迎来了一个可能的转折点。

    2007年11月26日，法国总统萨科奇访华。有确切的消息表明，中法双方的最高领导人当天在人民大会堂谈及了这个话题。很快，一个阶段性的妥协宣告达成，双方同意暂停法律上的对攻，转而回到谈判桌。

    但是，这场行政促成的谈判无疾而终，亦没有最新的和解消息传出，法律之战接着打响。

    而在这个可能的转折点之前，达能已经开始果断转身。

    在2007年11月举行的一个论坛上，达能全球总裁里布表示，一些达能足够强大的行业，例如乳品，可以独立地进入新兴市场，不一定要通过合资企业。
    
    2007年11月8日，达能就宣布将通过全资收购多美滋公司，进入中国婴幼儿营养健康食品领域。行业人士分析认为，这些都印证了达能经历娃哈哈事件后正加大在中国的独资步伐。

    既然合资的基础已经不存在了，那就独资吧——这是达能在中国较为明显的新战略。

    这次的战略调整，是里布和范易谋共同的选择。两人都是看上去典型的法国人，温文尔雅，风度翩翩。但在骨子里，两个人都同样强硬且固执，甚至雷霆万钧。

    在2007年末收购多美滋之后，达能又一次进行“动作”，在2008年的8月末，准备卖出其投资在汇源果汁的股份。也许是受达娃之争的困扰，相比起达能在数年前迅速地“并购—卖出”，其制定新战略之后已经放缓了“出手”的频率。

    而其重新制定的独资之路，似乎是达能进入中国20年后的一个轮回。

    在他们进入中国之初就是选择了独资，但并购的迅猛以及带来了丰厚利润曾经吸引了这个法国巨人的全部注意力，也令其在多年后消耗着大部分的精力。

    而今，在退出了大部分合资公司之后，饼干、婴儿奶粉等对于食品原料依赖性不强的行业又成为了达能选择的主流。

    这一次，达能选对了吗？