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战略创新 激活母体生存力 3zp湖北商标专利网-
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李祝义：总的来看，老字号的发展面临四个困境。首先是普遍背负计划经济体制遗留
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李祝义：总的来看，老字号的发展面临四个困境。首先是普遍背负计划经济体制遗留
创新篇
战略创新 激活母体生存力
李祝义：总的来看，老字号的发展面临四个困境。首先是普遍背负计划经济体制遗留下来的包袱；其次是作坊式生产方式，技术附加值低；第三是产权问题不断，很多老字号甚至尚未注册商标，抢夺商标的案例也时有发生；第四是老字号规模小，融资难。全聚德作为国企老字号，面对诸多的困境，发展得好，是大功，反之，则是大过。然而在众多老字号企业里，为什么全聚德率先上市了？在这个过程中你又是如何克服种种困难的？
姜俊贤：关键是要时刻保持创新，尤其是战略发展要创新。1993年改制成立中国北京全聚德烤鸭集团公司，同年注册“全聚德”商标，自此，全聚德由作坊式生产向规模化发展；1994年上半年开始正式涉足特许连锁经营领域，是中国最早开始推行连锁经营的企业之一。同年发起设立了北京全聚德烤鸭股份有限公司。1996年为解决发展连锁资金，第一次筹备上市，但受限于体制，上市搁浅。2001年再次筹备上市，当时由于股市低迷，时机不够成熟。
在第二次上市计划落空后，我就意识到要想突破上市僵局，就必须加快企业规模的扩张，提升企业的创利能力，同时，解决好股份公司与母体的产权关系。在这种战略思想的指导下，2003年11月，全聚德入资聚德华天控股有限公司。通过此次运作，全聚德初步实现了扩大企业体量、建立多品牌餐饮集群的构想。
2004年4月与首旅集团、新燕莎集团进行资产重组，吸纳首旅旗下的餐饮企业，股份公司与母体的产权结构也更趋于合理。至此，全聚德上市的条件已基本成熟。2006年下半年中国股市迎来千载难逢的牛市机遇，2007年1月全聚德集团第三次上市计划全面启动，11月20日成功上市。
营销创新 扩大品牌影响力
李祝义：资料显示，在全聚德的七大创新里面，你们特意把营销创新作为一个大类归纳，意义何在？
姜俊贤：营销创新增强品牌影响力；中国餐饮业老字号企业一般都深信酒香不怕巷子深、皇帝女儿不愁嫁，所以老字号往往忽视宣传产品。然而在市场经济条件下，产品同质化程度高，市场进入品牌时代，若不做品牌推广，企业和产品知名度很难保持，甚至被众多的品牌所淹没。
1993年我来到全聚德集团，第一个深刻的感受：服务员坐在大理石柜台里面，客人站在外边。客人是上帝，怎能以这种方式对待？我当时就痛下决心，一定要改变皇帝女儿不愁嫁的观念。所以我在营销方面做的第一件事就是：拆前台，然后摆张桌子，客人站着服务员也站着。当时员工非常不理解。
李祝义：餐饮行业是服务业，除了食品的质量，更应该注重客户服务。拆前台就是很典型的营销思维的扭转。
姜俊贤：虽然是一个具体的事，但这是一个营销理念的转变。要发展，只有从改变我们内部的传统观念做起，这样才能实现真正的创新。自此我们就开始有意识地运用一些营销手段，不断扩大全聚德品牌的影响力。
李祝义：近几年来有哪些比较典型的营销事件？
姜俊贤：孙子曰：故善战者，求之于势。我们很少采用大量投放广告的方式，而是抓住一些节日和卖点去进行相关的营销活动。具体来说，有三件很典型的营销活动。第一，在全聚德建店135周年的活动中，推出全聚德第1亿只烤鸭出炉仪式。为什么会是1亿只呢？100年前，没有数据记录，但是我们可以回忆，我们找了很多老师傅和管理人员回忆当年一天差不多卖20只鸭子，然后一年多少。我们成立集团以后，数据记录都很准确。基本到1亿只这个水平，就策划了这个营销点。本来只想通过营销点来扩大影响力，但反响极为强烈。到我们前门店今年“五一”关门的时候，第1亿只烤鸭出炉的数字还摆在那个炉子上。
再一个是和奥运紧密联系在一起的。2001年7月13日晚上，萨马兰奇宣布中国申奥成功，我们把当晚的庆祝活动延续了下去。让我们全国所有的连锁企业在全聚德的团旗上面签字，这个团旗绕全国一圈，最后回到长城，旗子所经之处都是营销热点。
第三就是最近的炉火封炉仪式。前门大街全面通街改造，全聚德的起源店前门店不得不关门，按说改造对我们是一件坏事。怎么利用这个点变被动为主动呢？这个炉子烧了143年，由于街道改造要停炉，那就保留这个143年的火种，让它延续下去。这个活动的影响出人意料。全聚德的封炉举动占据了各大媒体的头版，成了主要新闻，前门大街改造反而成为次要新闻。
文化创新 增强品牌竞争力
李祝义：中国传统的餐饮融入了现代的营销方式，颇具创新。创新不够导致很多老字号发展缓慢。营销的竞争力根源于文化力，老字号所独有的文化积淀，才是企业核心竞争力最有效的载体。全聚德从具体产品上升到一个产业，它所代表的文化也在不断攀升。全聚德在这个过程中做了很多文化整合，目前有四大文化特色：名人文化、王府文化、体育文化、奥运文化。既然是联合舰队，是不是不排除将来发展到8大甚至10大文化，但是决不离开全聚德的主体文化？
姜俊贤：传统文化的繁荣源于创新。现在全聚德是一个以全聚德品牌为主的多品牌联合阵营。仿膳代表宫廷文化，丰泽园代表传统鲁菜文化，四川饭店是“京派川菜”。今后我们也许还会有更多的品牌文化，而老店文化、名人文化、王府文化、奥运文化，都是历史与全聚德文化的结合衍生的。
全聚德起源店前门店的“老店文化”体现了原汁原味的饮食文化，根植并发扬着全聚德的百年深层文化底蕴。一个“老”字抓住了许多渴望追忆和猎奇的顾客的心。
为什么和平门店要选择“名人文化”这个定位？从1979年建成至今，已接待过数百位国内外政要首脑，是与全聚德名人文化结合延伸的结果。
王府井店，是北京几百年封建皇城独特的一景，王府井街在历史上是王爷府的聚集地。王府井店以自己所处的位置，融合京城独有的宫廷文化，形成了独特的“王府文化”。
亚运村店将来要为奥运会服务，除了全聚德烤鸭中高档的定位，它的文化定位是什么？所以就选择了奥运文化，我们主张是百年奥运会圣火和百年全聚德炉火这样一个文化结合。如此种种，都是建立在全聚德传统文化的基础之上。
发展篇
资本运作 实现一店多品的联合舰队
李祝义：据了解，此次全聚德募集使用资金至少为3.88亿元人民币，这些资金的投资主要有哪几个方向？
姜俊贤：一是现有企业的提升、改造。如全聚德前门店的装修和设备更新，新收购的老字号丰泽园的软硬件的升级。二是支持连锁发展的食品生产基地和物流配送中心升级改造项目。其中，食品生产基地包括了面食基地、肉食基地的建设。三是预计投入2亿元的资金，大力拓展连锁经营项目。
李祝义：这样看来投资于连锁经营所用的资金占了总募集资金的将近一半，下一步将如何配置资金，实现相应的预期？
姜俊贤：在连锁经营方面，我们现在的主要经营方针是：以直营连锁为主导，特许连锁为辅助。以直营连锁为主导，首先把中国的内地市场划成了华北、华东、华南、胶东、中南等10个经济区。然后在每一个经济区投资建立一个区域中心旗舰店。旗舰店建立后，该区域的其他连锁店都划归其管理，这样大大缩小了管理成本，解决了制约特许发展的根本问题。从长远考虑，此举还可以吸纳较多的资金，节约投资成本。目前区域中心店是我们100%投资建成的，而在将来未必是100%，可能我们投资51%就够了。因为我们可以找当地具有雄厚实力的投资商和经验丰富的管理者合作，既有控制力，又可吸纳资金，资源共享，大家共同发展。所以现在我们先实施这样的布局战略。以特许连锁为辅助，区域中心店行使管理权，开发周边的市场，在周边的中小城市就完全可以特许。我们计划到2010年之前完成100家连锁建设，其中直营店占三分之一左右。
李祝义：100家连锁经营的目标，这需要强大的物流系统作后盾，物流方面又是怎样的战略部署？
姜俊贤：我们投资2000万元用于物流配送的提升上。预期在规模、效率、现代化水平上达到餐饮行业最先进水平。中国的物流发展较快，以常温物流为主，结构不完整。我们需要冷链物流，全国范围内没有具备条件的企业，能为我们提供第三方物流。所以我们这次大力做物流，除了满足我们未来3年内达到100家连锁店规模的需要，还要有能力承担别人的第三方冷链物流。
李祝义：对于全聚德全资并购的仿膳、丰泽园、四川饭店这三个老字号，现在是以全聚德这个品牌为统领，把他们当成多品牌还是子品牌来经营？
姜俊贤：我们采取多品牌经营战略。经过三五年的发展，未来的全聚德集团是一个以老字号品牌为主体的多品牌餐饮集团。首先，全聚德作为餐饮板块的一个龙头企业，不仅自己要发展好，还要把其他的品牌和企业带好。其次，消费者建议我们开发快餐和家常菜市场，但若以全聚德品牌全面覆盖不同档次的产品，会稀释品牌的核心竞争力。第三，如果运用资本运作的方式，直接收购兼并或者重组颇具市场影响力的品牌，会节约品牌开发时间和成本。所以全聚德要发展成为餐饮联合舰队是最恰当的形容，又有母舰、又有旗舰，还有快艇，不同的品牌占领不同的市场，强强联合，整体协调作战。
责任驱动 未来中餐版的“百胜”
李祝义：全聚德大力发展区域中心旗舰店，不断整合文化以提升品牌的影响力和核心竞争力等等，种种举措，全聚德未来究竟会发展成为何种业态？
姜俊贤：我们现在制定的愿景：中国第一餐饮，世界一流美食，国际知名品牌。我个人觉得前两句话更重要。中国第一餐饮是大概念，包含若干品牌。我们不去开发商品房，我们也不去卖鞋，全聚德一定是餐饮行业的领军企业。世界一流美食，就是我们品牌在全世界都很有影响力。
我们会不断地整合文化来增强品牌的凝聚力、竞争力和影响力。消费者会了解到全聚德集团是包含了若干个子品牌的集团。今后还将继续有计划地吸纳、发展更多的餐饮品牌，也不排除和其他品牌的战略合作，最终实现将全聚德打造成一个集高、中、低不同档次的餐饮品牌联合舰队。简单地说，就是要打造成中餐版的“百胜”。百胜餐饮集团旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟、A&W及LongJohnSilver's(LJS)5个世界著名餐饮品牌。这是一种很好的模式，值得我们借鉴。
李祝义：中餐版的“百胜”宏大愿景，将依托怎样的商业模式来具体实现？
姜俊贤：在开发市场的时候，一个非常好的项目，地理位置很好，但是只有五六百平方米的面积，很显然开全聚德太小了。如果我们有更多的品牌呢？再想远一点，我认为未来的餐饮市场，要逐渐走向规模化和集中化经营，就像百货一样。百货发展成为了现在的ShoppingMall。
ShoppingMall（简称MALL）是源自美国、风行世界的成功商业模式，在我国常称这种商业模式为“购物中心”。真正意义上的MALL，集合了百货店、超市、大卖场、专卖店、大型专业店等各种零售业态，而且有各式快餐店、小吃店和特色餐馆，电影院、儿童乐园、健身中心等各种休闲娱乐设施。它的消费对象是一个大型复合型消费群体。MALL有三个主要特点，一是大，占地面积、建筑面积、停车面积大；二是多，行业、店铺、功能多；三是高，购物环境要求高、档次高，顾客群购买力高。在国外，MALL显示出一派繁盛景象。以美国为例，MALL已占据了商业领域50％以上的份额。我们餐饮行业现在缺少类似ShoppingMall这样的业态。我们研究“簋街”现象，餐饮品商家林立，按说竞争非常残酷。但是它现在反而发展得非常好。通俗地说，餐饮业就是越扎堆、越凑到一块儿，生意就越好。这样消费者就可以有更多的选择。实际上，自发形成的“簋街”，就是MALL的雏形，但是它先天不足，停车服务、品牌管理等都不配套。
李祝义：有可能以后一条街上或者某一区域内都是全聚德旗下的品牌？
姜俊贤：有可能我们要努力促成餐饮行业MALL的业态，打造中餐版的“百胜”。
李祝义：我们期待着这个中餐版“百胜”的愿望能够尽快实现。这不仅是全聚德自身的梦想，更是中国餐饮业未来将如何与世界餐饮品牌构建对话平台的重要体现。全聚德作为餐饮行业的领军企业，一方面是会促进整个餐饮行业企业的管理体系升级、板块调整和商业模式的变化。另外，全聚德的发展模式将会成为中国老字号企业的标杆，其发展趋势也会成为中国餐饮行业的风向标。作为中国餐饮界的一面旗帜，全聚德有责任带领中国老字号走向辉煌，并在世界范围内弘扬中华民族饮食文化的精髓。我们期待着，另一个辉煌的开始。
全聚德品牌大事记
1、1993年5月15日，经市政府批准（京政办发[1993]27号）组建中国北京全聚德集团。结束了全聚德100多年来一家一店小作坊生产方式，开始发展现代化、规模化的饮食服务集团。
2、1993年10月26日，经国家工商行政管理总局批准，“全聚德”商标注册权由北京市饮食服务总公司转让给中国北京全聚德烤鸭集团公司。至此，中国北京全聚德烤鸭集团公司成为“全聚德”商标惟一持有者。
3、1994年3月，经北京嘉诚资产评估公司评定，“全聚德”品牌无形资产价值为2.6946亿元。
4、1994年12月“全聚德烤鸭”荣获中国名牌产品。
5、1995年7月22日，经国家专利局批准，全聚德集团获复合式烤鸭炉专利权。
6、1996年3月10日，成立全聚德食品厂，面向连锁企业，对“全聚德烤鸭”的主要原料实行统一配送。实现以工业化生产代替手工操作传统方式。
7、1998年12月31日，经北京新生代资产评估，“全聚德”品牌的无形资产社会公允值为7.0858亿元人民币。
8、1999年1月，国家工商行政管理总局正式认定百年老字号“全聚德”荣获我国第一个服务商标中中国驰名商标。
9、2005年，全聚德品牌无形资产价值达到106.34亿元。
10、2006年，集团公司荣获商务部授予的“中国十大餐饮品牌企业”称号。
11、2007年6月22日，中国全聚德（集团）股份有限公司被世界品牌实验室及其独立的评测委员会评测为“2007年中国品牌500强”，品牌价值评估为110.19亿元人民币。
战略创新 激活母体生存力
李祝义：总的来看，老字号的发展面临四个困境。首先是普遍背负计划经济体制遗留下来的包袱；其次是作坊式生产方式，技术附加值低；第三是产权问题不断，很多老字号甚至尚未注册商标，抢夺商标的案例也时有发生；第四是老字号规模小，融资难。全聚德作为国企老字号，面对诸多的困境，发展得好，是大功，反之，则是大过。然而在众多老字号企业里，为什么全聚德率先上市了？在这个过程中你又是如何克服种种困难的？
姜俊贤：关键是要时刻保持创新，尤其是战略发展要创新。1993年改制成立中国北京全聚德烤鸭集团公司，同年注册“全聚德”商标，自此，全聚德由作坊式生产向规模化发展；1994年上半年开始正式涉足特许连锁经营领域，是中国最早开始推行连锁经营的企业之一。同年发起设立了北京全聚德烤鸭股份有限公司。1996年为解决发展连锁资金，第一次筹备上市，但受限于体制，上市搁浅。2001年再次筹备上市，当时由于股市低迷，时机不够成熟。
在第二次上市计划落空后，我就意识到要想突破上市僵局，就必须加快企业规模的扩张，提升企业的创利能力，同时，解决好股份公司与母体的产权关系。在这种战略思想的指导下，2003年11月，全聚德入资聚德华天控股有限公司。通过此次运作，全聚德初步实现了扩大企业体量、建立多品牌餐饮集群的构想。
2004年4月与首旅集团、新燕莎集团进行资产重组，吸纳首旅旗下的餐饮企业，股份公司与母体的产权结构也更趋于合理。至此，全聚德上市的条件已基本成熟。2006年下半年中国股市迎来千载难逢的牛市机遇，2007年1月全聚德集团第三次上市计划全面启动，11月20日成功上市。
营销创新 扩大品牌影响力
李祝义：资料显示，在全聚德的七大创新里面，你们特意把营销创新作为一个大类归纳，意义何在？
姜俊贤：营销创新增强品牌影响力；中国餐饮业老字号企业一般都深信酒香不怕巷子深、皇帝女儿不愁嫁，所以老字号往往忽视宣传产品。然而在市场经济条件下，产品同质化程度高，市场进入品牌时代，若不做品牌推广，企业和产品知名度很难保持，甚至被众多的品牌所淹没。
1993年我来到全聚德集团，第一个深刻的感受：服务员坐在大理石柜台里面，客人站在外边。客人是上帝，怎能以这种方式对待？我当时就痛下决心，一定要改变皇帝女儿不愁嫁的观念。所以我在营销方面做的第一件事就是：拆前台，然后摆张桌子，客人站着服务员也站着。当时员工非常不理解。
李祝义：餐饮行业是服务业，除了食品的质量，更应该注重客户服务。拆前台就是很典型的营销思维的扭转。
姜俊贤：虽然是一个具体的事，但这是一个营销理念的转变。要发展，只有从改变我们内部的传统观念做起，这样才能实现真正的创新。自此我们就开始有意识地运用一些营销手段，不断扩大全聚德品牌的影响力。
李祝义：近几年来有哪些比较典型的营销事件？
姜俊贤：孙子曰：故善战者，求之于势。我们很少采用大量投放广告的方式，而是抓住一些节日和卖点去进行相关的营销活动。具体来说，有三件很典型的营销活动。第一，在全聚德建店135周年的活动中，推出全聚德第1亿只烤鸭出炉仪式。为什么会是1亿只呢？100年前，没有数据记录，但是我们可以回忆，我们找了很多老师傅和管理人员回忆当年一天差不多卖20只鸭子，然后一年多少。我们成立集团以后，数据记录都很准确。基本到1亿只这个水平，就策划了这个营销点。本来只想通过营销点来扩大影响力，但反响极为强烈。到我们前门店今年“五一”关门的时候，第1亿只烤鸭出炉的数字还摆在那个炉子上。
再一个是和奥运紧密联系在一起的。2001年7月13日晚上，萨马兰奇宣布中国申奥成功，我们把当晚的庆祝活动延续了下去。让我们全国所有的连锁企业在全聚德的团旗上面签字，这个团旗绕全国一圈，最后回到长城，旗子所经之处都是营销热点。
第三就是最近的炉火封炉仪式。前门大街全面通街改造，全聚德的起源店前门店不得不关门，按说改造对我们是一件坏事。怎么利用这个点变被动为主动呢？这个炉子烧了143年，由于街道改造要停炉，那就保留这个143年的火种，让它延续下去。这个活动的影响出人意料。全聚德的封炉举动占据了各大媒体的头版，成了主要新闻，前门大街改造反而成为次要新闻。
文化创新 增强品牌竞争力
李祝义：中国传统的餐饮融入了现代的营销方式，颇具创新。创新不够导致很多老字号发展缓慢。营销的竞争力根源于文化力，老字号所独有的文化积淀，才是企业核心竞争力最有效的载体。全聚德从具体产品上升到一个产业，它所代表的文化也在不断攀升。全聚德在这个过程中做了很多文化整合，目前有四大文化特色：名人文化、王府文化、体育文化、奥运文化。既然是联合舰队，是不是不排除将来发展到8大甚至10大文化，但是决不离开全聚德的主体文化？
姜俊贤：传统文化的繁荣源于创新。现在全聚德是一个以全聚德品牌为主的多品牌联合阵营。仿膳代表宫廷文化，丰泽园代表传统鲁菜文化，四川饭店是“京派川菜”。今后我们也许还会有更多的品牌文化，而老店文化、名人文化、王府文化、奥运文化，都是历史与全聚德文化的结合衍生的。
全聚德起源店前门店的“老店文化”体现了原汁原味的饮食文化，根植并发扬着全聚德的百年深层文化底蕴。一个“老”字抓住了许多渴望追忆和猎奇的顾客的心。
为什么和平门店要选择“名人文化”这个定位？从1979年建成至今，已接待过数百位国内外政要首脑，是与全聚德名人文化结合延伸的结果。
王府井店，是北京几百年封建皇城独特的一景，王府井街在历史上是王爷府的聚集地。王府井店以自己所处的位置，融合京城独有的宫廷文化，形成了独特的“王府文化”。
亚运村店将来要为奥运会服务，除了全聚德烤鸭中高档的定位，它的文化定位是什么？所以就选择了奥运文化，我们主张是百年奥运会圣火和百年全聚德炉火这样一个文化结合。如此种种，都是建立在全聚德传统文化的基础之上。
发展篇
资本运作 实现一店多品的联合舰队
李祝义：据了解，此次全聚德募集使用资金至少为3.88亿元人民币，这些资金的投资主要有哪几个方向？
姜俊贤：一是现有企业的提升、改造。如全聚德前门店的装修和设备更新，新收购的老字号丰泽园的软硬件的升级。二是支持连锁发展的食品生产基地和物流配送中心升级改造项目。其中，食品生产基地包括了面食基地、肉食基地的建设。三是预计投入2亿元的资金，大力拓展连锁经营项目。
李祝义：这样看来投资于连锁经营所用的资金占了总募集资金的将近一半，下一步将如何配置资金，实现相应的预期？
姜俊贤：在连锁经营方面，我们现在的主要经营方针是：以直营连锁为主导，特许连锁为辅助。以直营连锁为主导，首先把中国的内地市场划成了华北、华东、华南、胶东、中南等10个经济区。然后在每一个经济区投资建立一个区域中心旗舰店。旗舰店建立后，该区域的其他连锁店都划归其管理，这样大大缩小了管理成本，解决了制约特许发展的根本问题。从长远考虑，此举还可以吸纳较多的资金，节约投资成本。目前区域中心店是我们100%投资建成的，而在将来未必是100%，可能我们投资51%就够了。因为我们可以找当地具有雄厚实力的投资商和经验丰富的管理者合作，既有控制力，又可吸纳资金，资源共享，大家共同发展。所以现在我们先实施这样的布局战略。以特许连锁为辅助，区域中心店行使管理权，开发周边的市场，在周边的中小城市就完全可以特许。我们计划到2010年之前完成100家连锁建设，其中直营店占三分之一左右。
李祝义：100家连锁经营的目标，这需要强大的物流系统作后盾，物流方面又是怎样的战略部署？
姜俊贤：我们投资2000万元用于物流配送的提升上。预期在规模、效率、现代化水平上达到餐饮行业最先进水平。中国的物流发展较快，以常温物流为主，结构不完整。我们需要冷链物流，全国范围内没有具备条件的企业，能为我们提供第三方物流。所以我们这次大力做物流，除了满足我们未来3年内达到100家连锁店规模的需要，还要有能力承担别人的第三方冷链物流。
李祝义：对于全聚德全资并购的仿膳、丰泽园、四川饭店这三个老字号，现在是以全聚德这个品牌为统领，把他们当成多品牌还是子品牌来经营？
姜俊贤：我们采取多品牌经营战略。经过三五年的发展，未来的全聚德集团是一个以老字号品牌为主体的多品牌餐饮集团。首先，全聚德作为餐饮板块的一个龙头企业，不仅自己要发展好，还要把其他的品牌和企业带好。其次，消费者建议我们开发快餐和家常菜市场，但若以全聚德品牌全面覆盖不同档次的产品，会稀释品牌的核心竞争力。第三，如果运用资本运作的方式，直接收购兼并或者重组颇具市场影响力的品牌，会节约品牌开发时间和成本。所以全聚德要发展成为餐饮联合舰队是最恰当的形容，又有母舰、又有旗舰，还有快艇，不同的品牌占领不同的市场，强强联合，整体协调作战。
责任驱动 未来中餐版的“百胜”
李祝义：全聚德大力发展区域中心旗舰店，不断整合文化以提升品牌的影响力和核心竞争力等等，种种举措，全聚德未来究竟会发展成为何种业态？
姜俊贤：我们现在制定的愿景：中国第一餐饮，世界一流美食，国际知名品牌。我个人觉得前两句话更重要。中国第一餐饮是大概念，包含若干品牌。我们不去开发商品房，我们也不去卖鞋，全聚德一定是餐饮行业的领军企业。世界一流美食，就是我们品牌在全世界都很有影响力。
我们会不断地整合文化来增强品牌的凝聚力、竞争力和影响力。消费者会了解到全聚德集团是包含了若干个子品牌的集团。今后还将继续有计划地吸纳、发展更多的餐饮品牌，也不排除和其他品牌的战略合作，最终实现将全聚德打造成一个集高、中、低不同档次的餐饮品牌联合舰队。简单地说，就是要打造成中餐版的“百胜”。百胜餐饮集团旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟、A&W及LongJohnSilver's(LJS)5个世界著名餐饮品牌。这是一种很好的模式，值得我们借鉴。
李祝义：中餐版的“百胜”宏大愿景，将依托怎样的商业模式来具体实现？
姜俊贤：在开发市场的时候，一个非常好的项目，地理位置很好，但是只有五六百平方米的面积，很显然开全聚德太小了。如果我们有更多的品牌呢？再想远一点，我认为未来的餐饮市场，要逐渐走向规模化和集中化经营，就像百货一样。百货发展成为了现在的ShoppingMall。
ShoppingMall（简称MALL）是源自美国、风行世界的成功商业模式，在我国常称这种商业模式为“购物中心”。真正意义上的MALL，集合了百货店、超市、大卖场、专卖店、大型专业店等各种零售业态，而且有各式快餐店、小吃店和特色餐馆，电影院、儿童乐园、健身中心等各种休闲娱乐设施。它的消费对象是一个大型复合型消费群体。MALL有三个主要特点，一是大，占地面积、建筑面积、停车面积大；二是多，行业、店铺、功能多；三是高，购物环境要求高、档次高，顾客群购买力高。在国外，MALL显示出一派繁盛景象。以美国为例，MALL已占据了商业领域50％以上的份额。我们餐饮行业现在缺少类似ShoppingMall这样的业态。我们研究“簋街”现象，餐饮品商家林立，按说竞争非常残酷。但是它现在反而发展得非常好。通俗地说，餐饮业就是越扎堆、越凑到一块儿，生意就越好。这样消费者就可以有更多的选择。实际上，自发形成的“簋街”，就是MALL的雏形，但是它先天不足，停车服务、品牌管理等都不配套。
李祝义：有可能以后一条街上或者某一区域内都是全聚德旗下的品牌？
姜俊贤：有可能我们要努力促成餐饮行业MALL的业态，打造中餐版的“百胜”。
李祝义：我们期待着这个中餐版“百胜”的愿望能够尽快实现。这不仅是全聚德自身的梦想，更是中国餐饮业未来将如何与世界餐饮品牌构建对话平台的重要体现。全聚德作为餐饮行业的领军企业，一方面是会促进整个餐饮行业企业的管理体系升级、板块调整和商业模式的变化。另外，全聚德的发展模式将会成为中国老字号企业的标杆，其发展趋势也会成为中国餐饮行业的风向标。作为中国餐饮界的一面旗帜，全聚德有责任带领中国老字号走向辉煌，并在世界范围内弘扬中华民族饮食文化的精髓。我们期待着，另一个辉煌的开始。
全聚德品牌大事记
1、1993年5月15日，经市政府批准（京政办发[1993]27号）组建中国北京全聚德集团。结束了全聚德100多年来一家一店小作坊生产方式，开始发展现代化、规模化的饮食服务集团。
2、1993年10月26日，经国家工商行政管理总局批准，“全聚德”商标注册权由北京市饮食服务总公司转让给中国北京全聚德烤鸭集团公司。至此，中国北京全聚德烤鸭集团公司成为“全聚德”商标惟一持有者。
3、1994年3月，经北京嘉诚资产评估公司评定，“全聚德”品牌无形资产价值为2.6946亿元。
4、1994年12月“全聚德烤鸭”荣获中国名牌产品。
5、1995年7月22日，经国家专利局批准，全聚德集团获复合式烤鸭炉专利权。
6、1996年3月10日，成立全聚德食品厂，面向连锁企业，对“全聚德烤鸭”的主要原料实行统一配送。实现以工业化生产代替手工操作传统方式。
7、1998年12月31日，经北京新生代资产评估，“全聚德”品牌的无形资产社会公允值为7.0858亿元人民币。
8、1999年1月，国家工商行政管理总局正式认定百年老字号“全聚德”荣获我国第一个服务商标中中国驰名商标。
9、2005年，全聚德品牌无形资产价值达到106.34亿元。
10、2006年，集团公司荣获商务部授予的“中国十大餐饮品牌企业”称号。
11、2007年6月22日，中国全聚德（集团）股份有限公司被世界品牌实验室及其独立的评测委员会评测为“2007年中国品牌500强”，品牌价值评估为110.19亿元人民币。
