2011年上半年，郎酒销售额超过40亿元，预计全年销售将达到90亿元，甚至原定于2012年突破百亿的目标有望提前完成，在行业内，销售规模已经与泸州老窖、洋河股份并列第二阵营。从2007年销售额首破10亿，郎酒抬升一个数量级才用了5年。
过去9年，郎酒由末落贵族重新成长为白酒的新锐品牌，未来9年，郎酒集团董事长汪俊林规划的销售额则是300亿(到2020年)，郎酒能够攀爬到高端的奢侈品”类别，与茅台、五粮液一道站在第一梯队。在白酒行业逐步定局的时代，出身二线品牌的郎酒凭什么?
改制瘦身”
郎酒集团副总经理李明政仍然记得2001年底，汪刚接管郎酒的情景，董事长衣服上挂着胸标，上面写着‘郎酒集团董事长’，现在想来多有趣”，他揣测，在豪气干云的酒厂，这是身材不高大的汪立威”的方式。
汪俊林此前没有做过白酒，他学医出身，第一桶金来自于药酒。1992年汪下海，承包了濒临倒闭的泸州国营制药厂，主攻一种叫风湿液”的药酒产品。两三年间，单品销售额从3万多块钱放大到了2个亿。
风湿酒”的操作手法，体现了汪俊林日后运作郎酒的诸多经营哲学：集中资源，孤注一掷;善于包装，推崇营销;吸引人才，给足激励。
1999年，汪俊林托管了年亏损过亿的国企四川长江机械集团”，营业收入由当年3个多亿做到2001年的15个亿，集团扭亏为盈。彼时，当地知名企业郎酒陷入困顿，政府希望汪俊林接手。汪如此形容郎酒的财务状况，销售收入约3亿，基本为低端产品，银行贷款13个亿，利息去掉1个亿，4000多员工的工资和社保花去1个亿，政府这边一年要七八千万，再加上其他税费，这个知名品牌，年亏损1个多亿。”
当时郎酒评估的净资产超过6个亿，改制买断职工国有身份花掉1个多亿，剩下还要4。9亿，汪俊林买不起，地方政府就答应可以分期付款，用赚的钱来付这笔钱，要是亏了先亏你自己投的钱”。同时，政府保留郎酒”品牌，约定销售额每达到一定量级，就让渡一部分权益。汪没有犹豫，郎酒有历史、有品牌、有先天的地理位置，是川酒的六朵金花”之一，用汪俊林自己的话说，小苗子有长成大树的基因”。
收购之初，汪俊林抓的是内部稳定和机制重建，针对郎酒此前臃肿的机构，汪俊林将原来27个部门裁减为7个部门，更换了一批年轻的中层干部，郎酒总经理刘毅在2003年即担任现职，时年仅仅27岁，不过，汪也没有大规模裁员，对老同志给政策，保证他们收入不低于过去，对年轻人实行新的激励机制，两条腿走路”。李明政当时最直观的变化是，工资从每月2000多元涨到5000元;新老板号召大家要改变观念，董事长一直说的就是产品，重新梳理产品线，总的思想，就是整个品牌要往高端走”。
此前，郎酒的产品线超过100种，主流产品售价不过40块钱左右，甚至不如一般地产酒，郎酒产品线以酱香型白酒为主，酱香酒至少要存储3年，利润有限不说，光是大量资金占用就是不菲的成本。郎酒管理层一直有修改的想法，但是担心调价市场不能接受，一直没有作为。
事实上，直到2004年，汪俊林优化了产品线，将品种压到10多个，同时不断尝试寻找郎酒新的品牌定位和产品选型，除此之外，他也没有轻举妄动。
群郎”战略
指着酱香至尊百年郎”红太阳式的酒瓶，李明政开着玩笑说，郎酒当年做这种超高端的酒品，只想提升品牌形象，没想真能卖出去。这款酒3668毫升装，大概在七斤三两左右，2010年定价68000元，今年提价，1瓶10万元。”
如今，以百年郎”领衔，从10万一瓶的奢侈品到100多块的普通郎酒，郎酒金字塔型的产品梯队已经完成。其中，定位在中高端红花郎”为主力产品，成为郎酒的突破口”，2010年58亿的销售额中占到约6成。
郎酒发力是在2004年。当时，中国大部分名酒厂在品牌诉求方面，多从历史中寻找品牌的信任状”，多强调历史多长”、在什么年代获过什么奖”，就在当年，汪俊林自己提出了神采飞扬·中国郎”的品牌概念，应和中国人在全世界慢慢找到自豪感”的时代背景，这个理念借助央视的传播平台，首先在雅典奥运会期间进行传播。
在中国郎”品牌概念之下，郎酒集团实现群郎战略”，形成了高端酱香、高端兼香，中低端浓香的架构。
汪俊林十分满意金字塔型的产品线构成，认为其大大提升了集团战略的灵活性，不管行业内产品怎么涨价，我们都是高兴的，每一个产品段，我们都可以跟涨，比如茅台涨价，其他的酒厂如果不跟着涨，产品没有地位，但是一涨就涨死了，因为缺少对应的品型，就卖不掉。”
其中，红花郎”在郎酒集团内部被誉为是头狼”，仅仅是其陶瓶选型和代表中国红的色泽，郎酒就耗费了3年多时间。包装在高端白酒往往是一两拨千斤”，郎酒曾一度曾尝试采用过玻璃瓶的设计，就是卖不出价格，最后还是回归陶瓶。
红花郎的首次力推，就是2004年雅典奥运会期间中国郎”概念提出，郎酒不惜重金，首次在央视投入2000多万，发布3个内容的5秒广告，当年郎酒全年销售额也不过3。65亿元。如今主管品牌推广的李明政回忆，那时候公司没钱，能够投1000万是很不错，不像现在花一二个亿都不心疼，那些年广告投放的策略，总是先找大事件，然后点、线、面慢慢才起来。”
李明政印象深刻的是，汪俊林当年常说，咬紧牙关投，以时间换空间”，所谓时间”不是指央视的时间，而是说品牌成长的时间，郎酒做市场的时间。果不其然，中国白酒行业迅速迎来了繁荣期，据统计，2010年与2005年相比，11家主营业务收入全部为白酒的上市公司营业利润合计增加了510%，同期营业收入合计增加了196%，尤其是随着消费升级的浪潮，酱香热”方兴未艾，大大推升了郎酒的销售业绩。
二线品牌突围
如今，郎酒在广告的投入一直占到销售额5%—7%左右，业内有人开玩笑，现在央视一招标，就说‘酒疯子’来了。”而郎酒的红色和洋河的蓝色，成为中国白酒新锐”的标志色。
品牌高举高打的同时，渠道如何跟进，实现营销落地?为此，郎酒拥有一支超过2000人的销售团队。郎酒以销售为主线，实行了事业部和办事处相结合的‘矩阵式’管理模式，这是郎酒和其他名酒厂最大的区别之一。”郎酒总经理刘毅说道。
郎酒从一开始就改变了行业传统做法，茅台、五粮液等名酒企业主要依托总经销、大经销商，没有自建的大规模销售队伍，而郎酒的销售则较为扁平化，不允许总经销。比如在成都市，分高端、超高端、中高端三类经销商，每个人只负责一块，一个地区分3—5个厂家，各自负责细分的消费群体。这样一来，经销商数量较多，每一个经销商规模相对较小，但同时，需要的支援也多，于是，郎酒直接去各地设立办事处，帮助经销商扩展渠道和市场，管控市场价格，郎酒基本会在每个经济较为发达的县，都会派驻人员，实现终端的管控。
这样做的好处有三样：没有一个经销商能跟我叫板;营销决策可以两三天内迅速落地;方便控制假货。”汪俊林总结道。在郎酒内部，这套体系起始于2006年的351工程”——在一个地区集中3—5个事业部和3—5个商家，集中郎酒和商家资源在该地区形成郎酒品牌第一、销售第一。
大规模派驻销售员的做法，与郎酒的初始资源有关。汪俊林坦言，以郎酒起初的品牌影响力，走茅台、五粮液的道路是走不下去的，只能是品牌和渠道双驱动、双管控，我们才可能超越。”具体运作方面，郎酒的渠道策略主要由两部分构成，一是各个渠道相互配合，郎酒会就不同渠道的定位和分工做详细规划，二是掌握渠道推进的顺序，多以餐饮”渠道为启动引擎，通过与餐饮渠道的强力运作，提高目标消费群的品尝率。
2010年，郎酒开始实施金字塔”计划，即一个销售总部，管5个事业部，加8个大区，用5—7年时间，让全国每一个经济较好的县都有1—2个郎酒自己的营销人员，将团队建设到县级市场，将产品铺到乡镇卖场。汪俊林透露，未来3年内，郎酒将在全国范围内，准备招聘500名研究生、5000名本科生充实一线销售队伍。
据用友软件股份有限公司白酒行业总监李勇介绍，2008年后，郎酒开始在全国范围内进行大规模的网络布局，由单组织扩张改为跨地区的广布网点，其全面费用管理、市场管控方案等集团化管控需求大大提高，因此选择了用友集团的NC产品，借助于用友提供的基础管理架构，将管控措施在ERP管理系统中得到全面体现。
而合作过程中，郎酒销售网络的快速响应亦让李勇印象深刻，举例来说，一般企业设立地区办事处，前后可能要考察月余，但在郎酒，两天内办事处就能设立起来就开展运作。”
金字塔计划”是汪俊林问鼎白酒第一阵营的重要布局，这个建完以后，郎酒在中国白酒行业的规模，不说是第一，至少也和茅台、五粮液相当”。
